Secara umum orang mengenal 5S sebagai sebuah cara atau filosofi kebersihan ala orang jepang, namun sesungguhnya tidaklah demikian, 5S bukanlah sekedar cara untuk bersih-bersih pabrik atau area kerja, namun 5S merupakan cara me-manage, cara mengelola area kerja kita baik dari pola kerja yang efisien dan efektif, pola melakukan perbaikan terus-menerus dengan mengikis segala bentuk pemborosan, memperbaiki alur kerja, serta memangkas proses-proses yang tidak perlu dan tidak rasional, selain itu 5S juga mengajarkan kepada kita tentang pola kedisiplinan yang tidak pernah mengenal lelah apalagi menyerah.

Kata kunci dalam pelaksanaan 5S dan sekaligus target sasaran 5S adalah perubahan moralitas kerja ketika kita berada diarea kerja kita, keselamatan kerja, dan efisiensi dalam setiap hal pekerjaan yang kita lakukan. Sebab dengan pelaksanaan 5S, kita bisa dengan mudah melihat perbedaan setiap jenis barang di tempat dan lokasi yang berbeda pula, lebih mudah mengakses dan menemukan sesuatu yang kita cari karena petunjuk lokasi dan tempat yang sudah jelas, lebih hemat waktu dalam mengerjakan sesuatu hal karena petunjuk yang jelas dan standar kerja yang sudah baku disesuaikan dengan kebutuhan kerja, lebih merasa aman dan nyaman dalam bekerja karena semua karyawan telah melakukan hal yang sama dan standar.

Untuk itu, marilah –secara singkat– kita kaji satu persatu dari 5 kata S diatas

Seiri (整理), Pemilahan

Pastikan setiap barang yang berbeda jenis dan keperluannya terpisah. Tidak mencampurkan jenis produk yang sama dalam satu keranjang atau karton box yang sama sebab hal ini berpotensi terkirim sampai ke pelanggan. Pisahkan pula produk yang dinyatakan “OK” dengan produk yang dinyatakan “NG” demikian juga dengan produk yang belum diperiksa, semuanya harus benar-benar jelas memiliki tanda dan terpisah. Pasikan tools, alat-alat yang bisasa digunakan untuk bekerja tidak tercampur dengan alat-alat yang sudah rusak dan tidak bisa digunakan lagi.

Seiton(整頓), Penataan

Setelah kita memilah barang yang berbeda jenis, berbeda keperluannya, dan berbeda tujuan, maka langkah berikutnya adalah menata setiap barang tersebut dengan pemberian identitas yang jelas agar benar-benar tidak tercampur, menatanya dengan pola penyimpanan yang rapi, dari warna box yang dibedakan, misalnya warna biru untuk box produk “OK” warna merah untuk produk “NG” dan warna kuning untuk produk yang belum diperiksa. Atau kita tata alat ukur yang biasa digunakan di lapangan produksi dengan gelang berwarna untuk setiap periode kalibrasi yang kita tetapkan, misalnya gelang kuning untuk alat ukur yang sudah dikalibrasi pada periode semester genap dan gelang warna hijau untuk alat ukur yang dikalibrasi pada periode semester ganjil. Jika masa kerja kita telah memasuki semester ganjil sementara masih ada alat ukur yang menggunakan gelang warna kuning, maka hal ini dengan mudah bisa dideteksi dan segera dilakukan perbaikan dengan melakukan kalibrasi atas alat ukur tersebut.

Seisou (清掃), Pembersihan

Aktifitas bersih-bersih bukanlah merupakan aktifitas khusus dalam pekerjaan kita, melainkan menyatu dengan keseharian jadwal kerja. Dengan seisou, kita pastikan bahwa area kerja kita tetap bersih setelah pekerjaan selesai sama seperti ketika memulai pekerjaan, hal ini bertujuan agar jika terjadi kesalahan atau hal-hal aneh selama bekerja bisa terdeteksi pada saat akhir bekerja, misalnya setiap selesai bekerja semua tools dikembalikan ke kotaknya dan dibersihkan dari kotoran jika ditemukan tools yang sudah rompal dan tidak bisa digunakan, maka dengan segera kita tahu bahwa tools yang dimaksud harus diganti. Selanjutnya perlu segera dilakukan order untuk penjagaan level stock. Dalam hal lain, kita bersihkan meja kerja kita setiap selesai pekerjaan, mengembalikan file-file yang digunakan kepada tempatnya dimana kita pertama kali mengambil. Merapikan meja kerja dan sekelilingnya dari kerja dari dokumen-dokumen yang berceceran dan sampah-sampah lain lalu membuang sampah ke tongsampah dan menyimpan dokumen pada tray dokumen sesuai kebutuhannya. Kegiatan ini menyatu dalam keseharian jadwal kerja kita kapanpun dan dimanapun. Jika hal ini dilakukan maka dengan mudah kita bisa menemukan dokumen yang kita perlukan karena tinggal mengambil di tempat yang sudah ditetapkan bersama, demikian pula halnya dengan tools yang kita butuhkan akan selalu pasti tersedia dalam level stock yang aman untuk digunakan dan dalam kondisi yang bisa pakai. Dalam keseharian habits orang jepang sering kita dengar istilah junbi (Ed: jumbi: persiapan) dan katazuke (rapi-rapi) setiap mereka selesai bekerja, hal ini tidak lain adalah proses seisou yang telah menjadi karakter pribadi setiap orang jepang. Dalam kondisi normal, mereka tidak akan mungkin meninggalkan meja kerjanya berantakan tanpa berusaha melakukan katazuke sebelum meninggalkan tempat kerjanya

Seiketsu (清潔), Pembiasaan

Istilah seisou ini sering kali diterjemahkan sebagai pembiasaan walaupun maknanya lebih dekat pada Standarisasi. Bahwa setiap kita dituntut untuk melaksankan 3S diatas dalam proses sehari-hari, bukan lagi sebagai aktifitas dadakan yang menyita waktu dan energy apalagi sebagai sebuah project yang bernilai sangat mahal tetapi tidak memberikan dampak berarti dalam pekerjaan kita. Rangkaian aktifitas 3S dilaksanakan dengan konsisten dalam keseharian kerja kita, dilaksanakan oleh semua orang tanpa kecuali sebagai sebuah standar baku yang menyatu dengan pekerjaan inti.

Shitsuke (躾), Pendisiplinan

Ini adalah fase terakhir dari rangkaian “Pilah-Tata-Bersihkan-Biasakan”. Penetapan pendisiplinan diri merujuk pada proses panjang yang berkelanjutan, proses pemeliharaan 3S dan standarisasi (S ke-4) dalam rentang waktu yang lama dan terus-menerus. Sejak pelaksanaan 4S berjalan baik, akan muncul permasalah berikutnya dimana 4S ini apakah dijalankan terus menerus dan menjadi habits orang-orang dilingkungan kerja kita atau tidak? Maka Seiketsu sebagai S ke-5 menjadi penyempurna dari 4S sebelumnya. Pada konsep pendisiplinan ini idharapkan pula bukan sekedar mempertahankan kondisi yang ada tetap rapih, bersih, dan standar saja melainkan perlu ada perbaikan berkelanjutan tanpa perbah berhenti berinovasi. Sebab hanya dengan cara itulah perusahaan dapat mempertahankan kondisinya untuk tetap survive ditengah era persaingan global saat ini. Konsep perbaikan berkelanjutan ini pula sejalan dengan prinsip ke -6 pada konsep Manajemen ISO 9001:2008

Demikianlah sekilas tentang prinsip-prinsip 5S. Sepintas terlihat begitu simple, namun bila kita laksanakan dalam keseharian pekerjaan kita, baik dalam lingkungan kantor maupun area kerja produksi maka ia akan mampu meningkatkan produktifitas dan effisiensi dalam setiap aktifitas yang kita lakukan. Sebagai gambaran bagaimana jika kita tidak melaksanakan 5S dalam keseharian kita, simaklah beberapa fakta berikut berikut :

1.     Group produksi machining tiba-tiba tidak bisa menjalankan proses produksinya sebab semua insert cutter yang ada di kotak tools adalah bor bekas yang tidak bisa digunakan lagi. Hal ini terjadi karena foreman group machining tidak terbiasa memisahkan insert cutter yang sudah rusak dengan insert cutter baru yang masih bisa digunakan melainkan menyimpannya bersama-sama dalam satu kotak. Hal ini berdampak tidak diketahuinya secara pasti jumlah insert cutter yang masih digunakan dan yang rusak dalam sebulan pemakaian. Karena kelalaian ini, pihak akunting pun tidak bisa memberikan laporan pembiayaan produksi secara pasti karena tidak diketahuinya berapa jumlah tools yang habis dipakai pada bulan yang bersangkutan. Sebagai dampak tidak bisa berjalannya proses produksi di group machining, maka pengiriman ke pelanggan tidak bisa dilakukan dan departemen Planning terpaksa merevisi rencana kerjanya. Disisi lain akibat tidak bisa mengirim ke pelanggan, terjadi stop line di pabrik pelanggan, sebagai konsekuensinya departemen marketing dikabari akan adanya pemotongan order untuk bulan berikutnya dan sejumlah finalti yang harus dibayar perusahaan akibat kerugian pelanggan karena stop line.

2.     Sebagai sekretaris direktur, Ani terbiasa menyimpan dokumen-dokumen kerja pada tempat yang sudah ia tetapkan dan diketahui oleh atasannya sehingga jika suatu hari Ani berhalangan masuk, sang direktur tahu dimana ia harus mengambil dokumen kerja yang ia butuhkan. Hingga suatu hari Ani digantikan oleh sekretaris baru yang memiliki kebiasaan sangat berbeda, sebutlah Yetty. Yetty merasa cara Ani memilah-milah dokumen dan menyimpannya pada otner berbeda adalah sebuah pemborosan karena setiap otner hanya berisi beberapa lembar dokumen saja sehingga ia rasa sayang jika otner itu dibiarkan kosong demikian. Oleh sebab itu Yetty menyimpan dokumen-dokumen kerja dengan cara digabung dalam satu otner dengan maksud “agar lebih simple dan hemat”. Suatu hari sang direktur meminta Yetty dokumen kontrak tender dengan perusahaan pelanggan yang pernah ia tanda tangani seminggu sebelumnya dalam keadaan urgent karena ia harus segera pergi ke tempat pelanggan untuk mendiskusikan aspek teknis dan detail kontraknya. Sudah hampir 30 menit Yetty membolak-balikkan otner dokumennya dan ia belum juga menemukan dokumen yang dimaksud sebab sesungguhnya Yetty lupa dibagian mana ia menyimpan dokumen tersebut. Hingga akhirnya sang direktur pun marah dan merasa malu kepada pelanggannya karena tidak mungkin ia dapat memenuhi undangan meeting tepat waktu

Dua contoh diatas adalah fakta yang boleh jadi berpotensi terjadi di lingkungan kerja kita. Untuk menghindari hal ini, ada baiknya konsep 5S ini segera kita implementasikan.

Sebagai ringkasan dari diskusi kita, berikut adalah tabel yang mungkin bisa difahami dengan mudah dan bisa menjadi banner di tempat kita bekerja baik di office maupun di lapangan produksi.

]]> http://www.infometrik.com/2009/12/prinsip-dan-implementasi-5s/feed/ 0 http://www.infometrik.com/2009/10/ilmu-tentang-kegagalan-sebab-kegagalan/ http://www.infometrik.com/2009/10/ilmu-tentang-kegagalan-sebab-kegagalan/#comments Mon, 26 Oct 2009 21:50:46 +0000 Fuziansyah Bachtar http://www.infometrik.com/?p=1180 ...selengkapnya]]> Bagaimana sih isi dari ’shippaigaku’ alias ilmu tentang kegagalan itu? Berikut ini adalah beberapa bagian dari isi buku 「失敗学のすすめ」 atau “Learning from Failure”.

Pendahuluan

Kegagalan selama ini selalu dianggap negatif. Pada umumnya manusia tidak ingin kegagalannya terbongkar dan diketahui orang lain. Namun di sisi lain orang-orang juga mengetahui ada manfaat juga dari kegagalan, sehingga dikenal pepatah “Kegagalan adalah kesuksesan yang tertunda” atau “Kegagalan adalah batu loncatan menuju kesuksesan”. Inti pentingnya adalah, ada kegagalan yang bermanfaat seandainya bisa dijadikan pelajaran, sebagai petunjuk menghadapi masalah di masa depan.

Jenis Kegagalan

Kegagalan bisa dibagi dua jenis, yang bermanfaat dan yang berbahaya. Kegagalan yang bermanfaat biasanya adalah kegagalan yang ringan atau tidak fatal, namun cukup membekas dalam ingatan. Sehingga kegagalan ini menjadi pelajaran menghadapi berbagai masalah di masa depan. Sebaliknya, kegagalan yang berbahaya adalah kegagalan yang berat dan fatal bahkan menimbulkan kerugian nyawa dan biaya yang besar yang seharusnya bisa dicegah, atau kegagalan berulang-ulang karena kelalaian atau ketidakpedulian. Memang pada hakikatnya di setiap kegagalan ada pelajaran yang bisa diambil, namun kegagalan berulang-ulang bisa dihindari seandainya cepat melakukan evaluasi dan perbaikan dari kegagalan yang sebelumnya.

Ruang Lingkup Kegagalan

Efek atau akibat dari kegagalan mempunyai ruang lingkup yang berbeda. Ada yang hanya lingkup personal, tapi ada juga yang berakibat ke sistem masyarakat. Ruang lingkup kegagalan ini bisa dibagi beberapa bagian.

- kegagalan pribadi

- kegagalan organisasi

- kegagalan manajemen korporasi

- kegagalan politik

- kegagalan sistem masyarakat

Pelajaran dari Kegagalan : Sebab-Aksi-Hasil

Dari kegagalan atau kecelakaan yang terjadi bisa diambil beberapa pelajaran. Pelajaran penting adalah mempelajari sebab terjadinya kegagalan tersebut. Kebanyakan orang langsung menganalisa hubungan sebab-akibat, namun dalam kenyataannya tidak sesederhana itu. Adakalanya ketika fenomena awal kegagalan terjadi, seseorang belum mengetahui benar apa inti sebabnya, karena itu dia melakukan suatu tindakan atau aksi yang justru mempercepat terjadinya hasil alias kegagalan tersebut. Jadi ada skenario sebab-aksi-hasil dari sebuah fenomena kegagalan.

Sebab Kegagalan

Sebab-sebab kegagalan bisa dibagi dalam 10 sebab, seperti di bagan di bawah ini. Dari 10 sebab tersebut ada yang menjadi tanggung-jawab individu, organisasi, lingkungan (di luar individu atau organisasi), atau bukan tanggung jawab siapapun. Kesepuluh sebab ini adalah:

1. Ketidakpedulian atau ketidakmahutahuan (ignorance)

Ini bisa terjadi karena dua hal: ilmu yang kurang atau pengabaian tradisi.

Hal ini umumnya terjadi pada para pemula sewaktu pertama kali membuat desain, atau program kerja. Ini bisa ditanggulangi dengan banyak belajar, apalagi hal-hal yang dasar, serta memperhatikan tradisi atau aturan main yang ada.

2. Kelalaian (carelessness)

Ini bisa terjadi karena: kurangnya pemahaman, kurangnya kehati-hatian, serta keletihan atau kurangnya kondisi kesehatan.

Hal ini umum terjadi ketika kondisi kesehatan kurang fit, atau sudah belajar tapi pemahaman kurang, atau karena sikap terlalu sibuk atau terburu-buru. Hal yang bisa dilakukan untuk mencegahnya adalah membuat prosedur kerja yang memperhatikan faktor keselamatan. Misalnya di perusahaan konstruksi di Jepang biasa dilakukan ‘taisou’ (senam) dan ‘choureikai’ (pertemuan pagi) yang salah satu gunanya untuk mengecek kondisi kesehatan para pekerja.

3. Pengabaian prosedur (ignorance of procedure)

Ini bisa terjadi karena dua hal: kurangnya komunikasi dan pengabaian terhadap prosedur.

Ketika prosedur kerja sudah dibuat, kadang-kadang masih ada yang melakukan jalan pintas melompati prosedur, atau mengabaikan prosedur karena komunikasi kurang lancar. Untuk mencegahnya harus dengan memperbaiki komunikasi, rajin-rajin melakukan pengawasan terhadap prosedur kerja. Kalau masih sering dilanggar, mungkin bisa disadarkan dengan pemberian sangsi.

4. Kesalahan memutuskan (misjudgement)

Ini bisa terjadi karena: cara pandang yang sempit, kesalahpahaman, kesalahan persepsi, dan kesalahan membaca situasi.

Kadang-kadang seseorang melakukan kegagalan karena cara pandang yang sempit, terlalu fokus ke salah satu aspek saja dan lupa dengan aspek yang lain yang juga penting, atau hubungan sebab-akibat. Kesalahpahaman terjadi ketika tidak memahami prinsip dasar dan struktur, misalnya ketika terjadi kebocoran pipa gas malah mematikan listrik, padahal sistem kendali tidak bisa berjalan tanpa listrik. Kesalahan persepsi terjadi ketika sesorang menganggap telah melakukan hal yang benar, namun sesungguhnya salah. Mirip contoh sebelumnya, ketika terjadi kebocoran pipa gas mungkin seseorang melakukan penutupan katup(valve) ke arah kanan karena merasa benar, padahal katup yang saat itu dalam keadaan tertutup jadi terbuka. Kesalahan membaca situasi juga bisa terjadi, misalnya langsung menyiramkan air ke benda yang terbakar saat kebakaran, padahal benda terbakar itu minyak goreng, yang ketika disiramkan air justru api semakin membesar.

5. Kurangnya analisa riset/data (insufficient analysis of research)

Ini bisa terjadi karena: kelemahan pengalaman praktek, kurangnya riset awal, dan kurangnya studi lingkungan.

Mungkin seseorang sudah pernah belajar, namun kadang terjadi juga kegagalan karena kurangnya pengalaman praktek di lapangan atau karena perubahan kondisi di lapangan. Bisa juga terjadi karena kurangnya data dan riset awal, misalnya saja terjadi di perusahaan atau lembaga yang memakai beragam zat kimia. Penelitian yang kurang tentang aspek bahaya dan cara pengendalian suatu zat kimia misalnya bisa mengakibatkan terjadinya kecelakaan.

6. Kelemahan beradaptasi terhadap perubahan lingkungan(poor response to change in environment)

Ini bisa terjadi karena: kelemahan menghadapi perubahan lingkungan dan faktor-faktor ekonomi.

Ada kalanya terjadi perubahan lingkungan dan faktor-faktor ekonomi, ketika suatu proyek atau produk selesai. Contoh yang menarik adalah, kereta api cepat ’shinkansen’ awalnya didesain untuk kecepatan maksimum 200 km/jam. Namun karena ada perubahan lingkungan dan faktor ekonomi, dilakukan beberapa perubahan seperti kecepatan maksimum ditambah. Bahkan, frekuensi lalu-lalang shinkansen yang hanya 60 kereta per hari pada tahun 1964, naik 5 kali lipat menjadi 301 kereta per hari pada tahun 2007.

7. Kelemahan konsep atau persiapan (poor concept)

Ini bisa terjadi karena: kelemahan otoritas struktur, kelemahan organisasi, kelemahan perencanaan/strategi/konsep.

Kegagalan bisa saja terjadi karena kelemahan perencanaan sejak awal, entah kelemahan di konsep, atau di organisasi. Seperti pepatah mengatakan “He who fails to plan, plans to fail”. Gagal merencanakan berarti merencanakan gagal.

8. Kelemahan membaca nilai/budaya (poor value perception)

Ini bisa terjadi karena: kelemahan membaca perbedaan budaya, kelemahan budaya organisasi, dan kelemahan dalam masalah keselamatan. Banyak contohnya di sini. Misalnya salah satu sebab otomotif Jepang bisa berkuasa di Indonesia dan negara-negara berkembang lainnya dibandingkan otomotif Amerika adalah, ketika membuat mobil dengan daya angkut 2 ton, Jepang membuatnya dengan daya angkut lebih dari itu, sementara Amerika yang membuat persis sesuai spesifikasi menjadi cepat rusak. Ini karena Jepang mengerti benar kebiasaan di Indonesia yang sering mengangkut orang dan barang melebihi kapasitas mobil. Contoh sebaliknya yang terjadi karena kelemahan budaya organisasi bisa dilihat di pada perusahaan otomotif Mitsubishi Motors tahun 2004. Aturan dari perusahaan mengalahkan aturan yang ada di masyarakat, sehingga ada upaya dari perusahaan untuk menyembunyikan beberapa kasus kelemahan struktur kendaraannya. Ketika hal ini bocor di masyarakat, kepercayaan masyarakat menurun drastis dan menimbulkan kerugian keuangan yang tidak sedikit. Bahkan beberapa top manajemennya harus diadili di pengadilan.

9. Problem organisasi (organizational problems)

Ini bisa terjadi karena: struktur manajemen yang tidak fleksibel, kelemahan manajemen, kelemahan staf.

Bisa saja terjadi kegagalan yang disebabkan problem internal di organisasi atau perusahaan. Ini bisa karena sistem organisasi yang lemah, atau kelemahan di manajemen, atau di level bawahnya di bagian staf. Contohnya adalah perusahaan kereta api Jepang JR Nishi Nihon (JR-West). Setelah program privatisasi, perusahaan negara kereta api Jepang atau JR (Japan Railways) dipecah menjadi beberapa perusahaan kecil menurut daerah operasionalnya. Ada JR-East yang beroperasi di daerah Tokyo dan ada JR-West yang beroperasi di daerah Osaka. Pada tahun 2005 terjadi kecelakaan besar di jalur Fukuchiyama-line (dekat Kobe) yang merenggut 107 nyawa dan 562 orang luka-luka. Sebab ril di lapangan adalah karena masinis menjalankan kereta terlalu cepat. Lintasan melengkung R304m yang seharusnya dilintasi dengan kecepatan maksimum 70 km/jam dilabrak dengan kecepatan 116 km/jam. Akibatnya kereta keluar dari rel dan beberapa gerbong paling depan saling bertabrakan, yang menimbulkan banyak korban. Ternyata di balik itu perusahaan ini sangat kurang memperhatikan masalah keselamatan. Sebenarnya pernah terjadi juga kecelakaan pada tahun 1991, perusahaan ini dituntut membayar ganti rugi oleh keluarga korban. Meskipun pengadilan memutuskan bersalah, perusahaan ini tetap yakin merasa tidak bersalah. Sama sekali tidak belajar dari pengalaman. Sebaliknya dengan ’saudaranya’ perusahaan JR-East, yang pernah mengalami kecelakaan juga. Namun setelah itu membuat musium kecelakaan kereta pada tahun 2002, yang didalamnya ada simulator kecelakaan kereta yang benar-benar dipakai untuk ‘training’ pegawainya.

10. Ketidak-tahuan (unknown cause)

Ini bisa terjadi karena: munculnya fenomena baru yang belum diketahui atau karena munculnya fenomena tidak normal.

Ada kalanya kegagalan terjadi karena memang suatu fenomena alam yang baru yang belum pernah ditemukan sebelumnya, atau bisa juga karena terjadi fenomena tidak normal karena suatu sebab. Meskipun manusia sudah berusaha meneliti segala hal, ada saja hal-hal baru yang tidak diketahui sebelumnya. Menariknya, kegagalan seperti ini bisa menjadi penemuan penting yang bermanfaat bagi manusia. Misalnya saja ketika Koichi Tanaka, penerima Hadiah Nobel Kimia tahun 2002, menemukan campuran matriks yang tepat yang dicari-carinya, karena secara tidak sengaja ia mencampurkan gliserin dengan bubuk kobalt. Tentu saja ini berhak dia peroleh karena telah ada proses pencarian yang panjang dan melelahkan sebelumnya.

Bagan Sebab Kegagalan

Pelajaran untuk negeri kita

Cerita kecelakaan kereta api di Jepang mengingatkan penulis tentang kondisi perkereta-apian dan penerbangan di negeri kita.

Sebagai negara yang baru berkembang, mungkin bisa dimengerti bahwa tingkat teknologi dan budaya kedisiplinan kita belum bisa mengejar kondisi di negara maju seperti Jepang. Akan tetapi penulis melihat ada satu hal yang pasti yang bisa kita ambil pelajaran dari negara-negara maju, umumnya mereka selalu berusaha untuk melakukan proses perbaikan (kaizen) dibanding hasil/kegagalan sebelumnya. Sebagai negara maju Jepang juga pernah mengalami kecelakaan kereta api. Meskipun masih ada saja beberapa orang atau perusahaan yang nakal, semangat mereka untuk selalu melakukan proses perbaikan tidak pernah pudar. Tidak heran tingkat kecelakaan tersebut bisa ditekan ke angka yang sangat rendah. Mungkin semangat ini yang belum kita miliki.
Referensi

Structure and Expression of Failure Knowledge Database, Explanation of Failure Mandalas

http://shippai.jst.go.jp/en/Contents?fn=1&id=GE0704

Kerapkali  pertanyaan serupa menggantung dalam benak setiap pemilik perusahaan kecil ataupun menengah ketika akan beranjak pada tahap sertifikasi ISO, terutama ISO 9001:2008 yang menjadi prasarat utama ketika bisnis mulai merambah pasar terbuka, karena rata-rata pasar menuntut implementasi system manajement mutu untuk semua supplier dan calon suppliernya. Tidak lain hal ini disebabkan tuntutan konsistensi level kualitas dan standar yang ditetapkan oleh para pelanggan atau OEM.

Wajar bila saat akan mengimplementasi sebuah sistem baru dalam ada kegamangan. Bisa kah? Apa mungkin kalau dilakukan sekarang? Perlu jasa konsultan dan berapa biayanya?  Dan masih banyak pertanyaan serupa yang mungkin muncul. Namun, lambat laun kegamangan tersebut sirna seiring dimulainya langkah-langkah implementasi serta proses sertifikasi dengan konsisten dan efektif.

Ada beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam proses sertifikasi ISO 9001:2008. Secara umum adalah sebagai berikut :

1. Gap Analysis. Hal ini dilakukan sesaat setelah ISO 9001:2008 dicanangkan untuk mulai diimplementasikan. Tujuan dilakukan gap analisis adalah untuk melihat sejauh mana kesesuaian system yang sedang dijalankan dengan standar terkait yang harus dipenuhi.
2. Executive Briefing. Output dari Gap Analysis di atas dituangkan dalam sebuah laporan ringkas untuk menjadi masukan dalam rapat para eksekutif organisasi dari level pimpinan puncak sampai pimpinan unit atau sesuai dengan kebutuhan organisasi (yang tergabung dalam team leader proyek sertifikasi ISO 9001:2008). Tujuan dilakukannya executive briefing ini adalah untuk mewadahi komunikasi internal diskusi tentang sejauh mana kebutuhan akan pemenuhan standar yang harus dilakukan dan apa yang harus dipersiapkan untuk proses sertifikasi nanti.
3. Training. Proses pembelajaran menjadi pilar utama untuk bisa melaksanakan system dengan benar dan efektif. Pemahaman setiap anggota dalam organisasi terutama team leader yang tergabung dalam proyek sertifikasi menjadi barometer suksesnya implementasi sistem dan proses sertifikasi. Beberapa materi dasar yang harus difahami adalah :
   1. Pengenalan ISO 9001:2008, Pengenalan umum tentang ISO 9001:2008 Quality Management System, yaitu penjelasan prinsip-prinsip dasar, sejarah perkembangan, dan standar ISO 9001:2008
   2. Teknik penyusunan dokumen, Penjelasan tentang jenis dan hirarki dokumen, teknik Penyusunan Business Proses, Quality Manual, Prosedur, Standar Kerja, dan Form (disesuaikan dengan kebutuhan organisasi dan besaran organisasi).
   3. Teknik implementasi ISO 9001:2008 secara efektif. Jika diperlukan, lakukan training beberapa Quality Tools dan PDCA concept untuk menunjang keberhasilan proses implementasi system ISO 9001:2008
4. Penyusunan Dokumen. Proses penyusunan dokumen merupakan tindak lanjut hasil training yang sudah dilakukan sebelumnya. Hanya ada 6 dokumen yang wajib dipenuhi. Sungguhpun demikian, kebutuhan jumlah prosedur sesungguhnya tidak terbatas, disesuaikan dengan besaran organisasi dan kebutuhan lapangan, termasuk di dalamnya pemahaman member terhadap proses implementasi sistem. Semakin banyak yang memahami system ISO 9001:2008 dengan baik, semakin sedikit dokumen yang dibutuhkan, demikian juga sebaliknya. Jika banyak member yang belum faham secara pasti system ISO 9001:2008, maka penjelasan langkah kerja dan proses terdokumentasi lainnya perlu dibuat lebih detail untuk menghindari kesalahan interpretasi yang berdampak pada potensi tidak seragamnya pelaksanaan sistem di setiap departemen. Adapun dokumen yang harus disiapkan antara lain adalah :
   1. Level 1, Quality Manual. Manual mutu yang menjadi pijakan utama pelaksanaan system prosedur level dokumen dibawahnya.
   2. Level2, Prosedur. Memuat aturan umum pelaksanaan system berbasis pada Business Process yang terjadi dalam organisasi.
   3. Level 3, Standar Kerja / IK / WI. Memuat aturan rinci, langkah-langkah kerja, dan standar lapangan yang harus dipatuhi oleh pelaksana langsung (operator). Biasanya bersifat sangat rinci dan teknis, memuat gambar-gambar dan contoh teknik pelaksanaan kerja yang diminta oleh rantai proses.
   4. Level 4, Blank Form (bisa juga mengkatagorikan sebagai level 3). Formulir kosong yang disiapkan untuk mencatat data-data hasil pemantauan proses, seperti check sheet, monitoring list, dan semacamnya. Dikategorikan sebagai dokumen level 4 untuk membedakan secara tegas bahwa blank form termasuk dalam kategori dokumen, sedangkan form yang sudah terisi data-data hasil pemantauan proses termasuk ke dalam kategori catatan mutu. Walau ada perbedaan pendapat tentang level dokumen untuk blank form, hal ini tidaklah krusial selama fungsi dan interpretasinya tidak menyimpang atau rancu.
5. Implementasi. Proses implementasi menjadi core process dalam ISO 9001:2008 Quality Management System. Oleh sebab itu perlu pengawalan yang serius dari seluruh elemen dalam organisasi, mulai dari Top Management sebagai pemegang kendali organisasi hingga lapisan terbawah organisasi yang bersinggungan langsung dengan proses realisasi produk.
6. Training Internal Audit, Pembekalan yang ditujukan kepada team inti proyek sertifikasi ISO 9001:2008 yang dipersiapkan untuk menjadi internal auditor system manajemen mutu.
7. Pelaksanaan Internal Audit. Sesuai prinsip PDCA, proses internal audit menjadi sangat penting posisinya untuk memastikan keberlangsungan system ISO 9001:2008 dilaksanakan secara konsisten dan effective oleh setiap lini organisasi.
8. Rapat Tinjauan Manajemen. Salah satu aktifitas yang dipersyaratkan dalam ISO 9001:2008 adalah pengawasan langsung oleh Top management melalui aktifitas Rapat Tinjauan Management. Dalam rapat ini dilakukan evaluasi berbagai hal yang berhubungan dengan proses efektifitas implementasi sistem dan rekomendasi proyek perbaikan yang harus dilakukan, seperti tertuang dalam pasal 5.6.2 dan 5.6.3
9. Pemilihan & Penetapan Badan Sertifikasi. Badan sertifikasi adalah lembaga yang dinyatakan sah secara international untuk mengaudit implementasi sistem ISO 9001:2008. Lembaga ini juga telah diakreditasi oleh badan akretidasi sistem yang diakui oleh lembaga ISO secara international. Pemilihan badan sertifikasi menjadi otoritas penuh organisasi perusahaan yang bersangkutan. Di Indonesia, ada banyak badan sertifikasi ISO 9001:2008 seperti SGS, Lloyd Register, BVQI, TUV, dan yang lainnya.

10.  Audit Badan Sertifikasi. Inilah proses yang ditunggu-tunggu, audit oleh badan sertifikasi yang akan menentukan layak atau tidaknya pelaksanaan system ISO 9001:2008 di organisasi kita dibandingkan dengan standar yang harus dipenuhi menurut ISO 9001:2008. Ada beberapa langkah audit yang dilakukan oleh badan sertifikasi, diantaranya adalah :

1. Pre-Audit. Proses permulaan yang merupakan pilihan bagi organisasi. Langkah ini boleh ada atau bisa juga tidak dilakukan karena sesungguhnya bukan merupakan proses formal dari sistem audit yang harus dilalui. Tujuannya adalah untuk melihat lebih awal proses implementasi sistem dalam perusahaan . Output dari audit ini menjadi masukan untuk perbaikan sistem sebelum audit sertifikasi secara formal. Pendek kata proses pre-audit bertujuan untuk membantu perusahaan dalam mengukur kekuatannya untuk maju menuju proses sertifikasi audit.
2. Document Audit. Proses ini disebut juga sebagai stage-1 audit, merupakan aktifitas audit formal oleh badan sertifikasi dengan konsentrasi mengkonfirmasi kesesuaian antara dokumen yang kita buat dengan standar yang dipersyaratkan oleh sistem.
3. Final Audit. Proses inti dari audit sertifikasi, bertujuan mengkonfirmasi pelaksanaan system ISO 9001:2008 baik aplikasi lapangan secara langsung, sistem pendataan dalam pemantauan proses, analisa kesesuaian proses, proses improvement yang dilakukan dibandingkan dengan persyaratan yang ditetapkan dalam standard ISO 9001:2008

Akhir dari proses Final Audit adalah berupa rekomendasi auditor apakah organisasi layak mendapat sertifikasi ISO 9001:2008 atau tidak layak. Selanjutnya adalah proses internal Badan sertifikasi untuk mengeluarkan sertifikat ISO 9001:2008.

Jika rangkaian proses sertifikasi telah selesai maka layaklah organisasi menyematkan logo badan certifikasi dan nomor sertifikat pada dokumen resmi organisasi perusahaan.

Peran Konsultan

Konsultan adalah lembaga independen yang tidak terkait dengan badan sertifikasi manapun, berfungsi membantu organsasi dalam rangkaian proses di atas. Peran utama konsultan hampir mirip seperti peran dosen pembimbing skripsi yang melayani konsultasi mahasiswanya hingga lulus dalam tahapan penyusunan skripsi yang menjadi syarat kelulusan seorang sarjana.

Pertimbangan perlu atau tidaknya organisasi meminta jasa konsultan didasarkan pada seberapa faham elemen organisasi terhadap tahapan-tahapan penerapan sistem ISO 9001:2008 dan tingkat kesiapan organisasi secara umum dalam implementasi sistem. Pengukuran kesiapan  organisasi bisa dilihat dari 8 prinsip management ISO 9001:2008 seperti yang pernah kita diskusikan sebelumnya, mulai dari seberapa fokus semua elemen dalam organisasi terhadap kebutuhan pelanggan, seberapa komitmen pihak top manajemen dalam keinginannya melaksakan sistem, seberapa terlibat orang-orang yang ada dalam organisasi atas pelaksanaan ISO 9001:2008 termasuk di dalamnya pemahaman mereka terhadap system, dan pertanyaan senada yang mampu menggambarkan kesiapan organisasi dalam melaksanakan system ISO 9001:2008.

Hal yang kerap kali menjadi masalah kritis dalam implementasi sistem adalah :

1. Lemahnya komitmen top manajemen. Dalam konteks ini, kerap kali top manajemen tidak terlalu peduli atas kemajuan perkembangan proyek implementasi system.
2. Lemahnya tim  leader proyek sertifikasi ISO 9001:2008, baik secara pemahaman teori ISO maupun penguasaan lapangan (penguasaan keseluruhan proses dalam organisasi)
3. Kurangnya kepedulian semua elemen organisasi. Hal ini akan menyulitkan pada tahap implementasi lapangan. Bayangan bahwa ISO adalah milik team leader atau hanya urusan orang-orang tertentu yang terlibat dalam tim inti haruslah dikikis habis, sebab tanpa keterlibatan semua orang dalam melaksanakan sistem, maka mustahil ISO 9001:2008 bisa berjalan sukses seperti yang diharapkan.

Demikianlah pengantar diskusi yang penulis sampaikan dalam catatan ringan ini, semoga membawa manfaat dan mejadi penyemangat anda yang akan melenggang menuju proses sertifikasi dan menjadi semangat baru bagi anda yang telah dan sedang implementasi sistem ISO 9001:2008.

Dalam sistem manajemen ala jepang, dikenal istilah hourensou (報連相 dibaca: horenso). Dalam bahasa Jepang sendiri, hourensou artinya sayur bayam. Namun, terkait dengan manajemen, Ini adalah singkatan tiga frase : houkoku (報告）, renraku (連絡), dan soudan (相談)  yang menjadi dasar pola komunikasi antar anggota dalam organisasi. Untuk mengenal lebih jauh prinsip ini, mari kita urai satu persatu.

1. HOUKOKU

Houkoku (baca: Ho-koku), berarti laporan atau melaporkan sesuatu. Houkoku dalam konteks yang kita bicarakan adalah pola hubungan seorang bawahan dalam melaporkan hasil kerjanya kepada atasan, bagaimana sebaiknya ia melaporkan hasil kerjanya, apa saja yang harus ia laporkan, dan kapan ?

Pertanyaan ini kerap muncul di benak kita dan tidak selalu mudah untuk menjawabnya. Sering dalam sebuah organisasi -terutama industri manufaktur- munculnya sebuah masalah besar berawal dari kesalahan data pada laporan, atau kesalahan persepsi anak buah terhadap sesuatu yang ia anggap kecil dan remeh sehingga ia tidak melaporkan hal itu kepada atasannya, yang melahirkan masalah yang ia tidak prediksi sebelumnya.

Lantas, bagaimana seorang bawahan harus melaporkan pekerjaannya kepada atasan ?

Sebelum menjawab pertanyaan tersebut, ada baiknya kita mengetahui tujuan prinsip horenso dan cara berpikir umumnya orang Jepang.

Pada umumnya, orang Jepang terbisa memonitor setiap perkembangan proses dalam rantai pekerjaannya, hal ini sangat berbeda dengan kebisaaan orang barat yang cenderung Result Oriented. Karena pola berpikir process oriented inilah, kebutuhan akan komunikasi menjadi sangat signifikan dalam keberhasilan setiap langkah demi langkah sebuah aliran proses.

Pada dasarnya prinsip horenso bertujuan untuk menciptakan kultur kerja yang nyaman dengan pola komunikasi yang efektif. Dalam konteks ini, laporan perkembangan setiap aktifitas pekerjaan sangat dibutuhkan agar bisa mendeteksi setiap penyimpangan yang mungkin terjadi sejak dini, sehingga proses corrective action bisa segera dilakukan. Bagaimanapun, dalam setiap proses pasti ada saja kemungkinan penyimpangan atau nonconformity, jika hal ini ditemukan pada proses yang sedang berlangsung, maka atasan bisa segera mempertimbangkan untuk menghentikan proses dan melakukan perbaikan yang dianggap perlu sebelum penyimpangan kecil itu menjadi besar dan berdampak pada kegagalan proses secara total yang berdampak pada pemborosan (dalam bahasan Jepang dikenal dengan istilah muda) baik material, ongkos, waktu, atau sumber daya lainnya. Jika kesalahan tadi tidak ditanggulangi secara cepat, maka hal yang paling kritis yang harus dihindari adalah menurunnya kepercayaan pelanggan kepada kita karena keterlambatan yang terjadi, atau kerugian perusahaan akibat pemborosan yang tidak terkontrol. Dari ilustrasi diatas, seorang bawahan harus mampu memberikan laporan setiap perkembangan aktifitas kerjanya dengan data-data yang akurat, simpel, dan jelas. Ada tiga hal penting yang perlu diperhatikan saat kita membuat dan menyampaikan laporan kepada atasan kita, yaitu :

1. Tujuan Pelaporan
   Sebelum kita menyampaikan laporan, hendaknya kita memahami persis untuk tujuan apa kita melaporkan hal tersebut. Hal ini akan sangat menentukan bentuk laporan kita berikutnya, sehingga laporan tidak terkesan bertele-tele atau justru terlalu simpel tetapi tidak mencapai tujuan apa yang ingin diketahui oleh atasan.
2. Fakta dan analisa Top
   Sesuai dengan prinsip ISO 9001:2008, pendekatan fakta untuk pengambilan keputusan, maka dalam setiap laporan yang kita buat hendaknya menyertakan bukti-bukti yang akurat (bukan alasan yang dibuat-buat) disertai analisis yang tajam, misalnya menggunakan tools 5W-H atau 5-Why (5 naze bunseki) sehingga dari sini kita bisa menentukan TOP-nya (TOP : Time, Organization, Place), kapan fakta yang kita temukan terjadi, siapa pelaku dan penanggung-jawabnya, dari departemen mana, di mana terjadi, pada area kerja siapa.
3. Metode Pelaporan
   Untuk menghindari kebingungan pada saat kita melaporkan sesuatu pada atasan kita, tentukan terlebih dahulu metode yang kita akan gunakan, jika menggunakan analisa statistik dalam laporan, pastikan metode yang digunakan simpel dan mudah dimengerti. Sebab, laporan yang sulit difahami akan menyulitkan dan berpotensi salah pengertian, pada ujungnya berdampak pada kesalahan pengambilan keputusan atasan dalam pembuatan counter measure.

2. RENRAKU

Renraku berarti communication atau contact, terjadinya pola hubungan komunikasi sederajat dengan orang selevel atau dengan orang dari departemen berbeda. Kumunikasi dengan rekan kerja atau dengan departemen lain sangat bermanfaat untuk memberikan pengayaan pada aplikasi proses yang sedang kita lakukan. Proses renraku juga bisa diartikan dalam bentuk saling belajar sesama teman atau berbagi pengalaman yang menunjang keberhasilan kerja kita.

Proses renraku mengharapkan kita untuk share informasi dan mencari informasi dari lintas bagian, bahkan dari bagian yang seolah-olah tidak berhubungan dengan proses kita. Sebab, dalam keseharian aktifitas di organisasi -terutama industry manufaktur- kerapkali munculnya masalah bukan disebabkan oleh bagian itu sendiri, tetapi oleh bagian lain yang kita anggap tidak terlalu berhubungan. Marilah kita lihat sebuah contoh kecil berikut ini :

Di sebuah industri pengecoran logam, akan dimulai project model baru pada dua bulan yang akan datang, di mana proyek tersebut membutuhkan seorang staff purchasing yang faham secara detail ilmu logam dan transfer panas. Sementara itu, manager purchasing masih harus menunggu approval penambahan staff dari direktur yang saat itu sedang berada di luar negeri untuk urusan bisnis dan baru akan kembali bulan depan. Sebagai inisiatif awal, manajer purchasing menceritakan rencana ini dengan HR/GA manajer, kerena ia sadari bahwa untuk merekrut staff dengan spesifikasi khusus tidaklah mudah, selain itu standard yang ditetapkan HR/GA bahwa informasi penambahan karyawan selambat-lambatnya 6 minggu di muka. Namun, sayangnya manajer HR/GA menanggapi hal ini dengan bisa-bisa saja dan tidak menganggapnya sebagi sesuatu yang khusus dengan mengatakan “OK pak, saya tunggu form requestnya saja…” sekembalinya dari luar negeri, direktur purchasing segera menyetujui permohonan penambahan staff dan proses berikutnya-pun segera dilakukan dengan mengirimkan form tersebut ke departemen HR/GA agar rekrutmen segera dilakukan, sementara itu waktu pelaksanaan model baru tinggal sebulan lagi.

Pada saat proyek model baru benar-benar dilaksanakan, ternyata staff purchasing yang diminta belum bisa dihadirkan. Karena hal tersebut terjadi kemacetan proses pembelian dan verifikasinya yang berdampak pada terlambatnya proses produksi dan pengiriman sampel produk pertama kepada pelanggan.

Dalam konteks di atas, penyebab utama terlambatnya proses produksi model baru dan pengiriman sampel produk pertama kepada pelanggan bukan disebabkan karena kelalaian produksi atau qualiti, tetapi karena keterlambatan pembelian dan verifikasi produk yang dibeli. Jika ditelusuri lebih dalam, ternyata akar masalah adalah karena KETIDAKPEDULIAN manajer HR/GA pada saat renraku dengan manager Purchasing. Andai saja manager HR/GA segera mencari informasi atau membuat iklan untuk penerimaan calon staff purchasing sejak pertama kali ia renraku dengan manajer Purchasing, tanpa harus menunggu “form request” yang saat itu belum ditanda-tangani oleh direktur, mungkin kejadian di atas tidak perlu terjadi.

Dari sini bisa kita fahami bahwa renraku menjadi sangat penting artinya manakala sesuatu masalah sudah benar-benar nyata terjadi di hadapan kita. Namun, sungguhpun demikian, kadang masih terlalu banyak kawan-kawan kita yang kurang begitu peduli atas masalah atau potensi masalah yang akan terjadi di bagian lain. Padahal dalam konsep berpikir orang Jepang, jika masalah terjadi didalam perusahaan, walaupun terjadi dibagian lain tetapi kita tetap harus bertanggung jawab untuk menanggung akibatnya.

3. SOUDAN

Soudan diartikan sebagai consult, biasanya dilakukan oleh bawahan kepada atasannya manakala ia menemukan masalah atau potensi masalah dalam rantai pekerjaan yang ia lakukan. Pola berpikir orang Jepang, selalu berusaha untuk minimize masalah dan potensi masalah, hal ini sejalan dengan ISO 9001:2008 pasal 8.5.3 tentang Preventive Action.

Sadar ataupun tidak, seiring dengan perkembangan zaman yang semakin kompetitif, kita semua dipaksa untuk terus melakukan perbaikan dan terus berusaha untuk melakukan setiap aktifitas tanpa kesalahan sebab tidak jarang pada kondisi tertentu kesalahan kecil pada sebuah rantai proses bisa berdampak fatal pada keseluruhan aliran proses bahkan berpotensi mengancam keberlangsungan bisnis, oleh karena itu pola komunikasi soudan, selalu berkonsultasi dengan atasan pada setiap tahap pekerjaan harus dibiasakan agar potensi masalah bisa diatasi sejak dini.

Dalam prakteknya, ketika kita soudan dengan atasan kita biasanya tidak selalu setiap idea kita mendapat tanggapan positif dan langsung bisa diimplementasi. Adakalanya kita diminta untuk memperbaiki kembali ide dasar kita, baru kemudian kita diminta untuk datang lagi padanya dan soudan untuk kedua kalinya. Pola ini dilakukan oleh para atasan di pabrik-pabrik Jepang dan bertujuan untuk merangsang anak buahnya agar lebih berinisiatif dan terus menggali kemampuan dirinya dengan ide-ide baru yang segar demi perbaikan perusahaan. Perlu kita perhatikan bahwa soudan dengan atasan tidaklah bertujuan sekedar untuk meminta idea atau perintah atasan, justru kita dituntut memiliki ide yang cemerlang untuk kemajuan perusahaan, menyelesaikan rantai proses dalam sebuah proyek, atau solusi atas masalah yang dihadapi barulah pada tahap finishing touch kita. Soudan dengan bos untuk meminta penilaian atas ide perbaikan dan solusi yang kita tawarkan. Dalam konteks lain, bisa juga bos ingin menguji pemahaman kita dengan ide yang kita ajukan. Biasanya, bos akan menanyakan berbagai hal termasuk analisa resiko dari cara yang akan dilakukan dengan ide kita tersebut.

Sebagai catatan akhir, penulis akan simpulkan uraian di atas sebagai berikut :

Untuk bisa houkoku dengan benar kita perlu mengedepankan fakta dan data, untuk mendapatkan data yang akurat dan fakta yang mendukung laporan kita maka perlu banyak renraku dengan teman kerja lainnya bahkan dengan departemen yang kita anggap tidak berhubungan sekalipun agar tidak terjadi kesalahan dalam proses yang sedang kita tangani. Untuk menghindari adanya missing proses atau non conformity selama perjalanan rantai proses yang kita lakukan, maka hendaklah membiasakan diri soudan dengan atasan kita. Dengan banyak meminta petunjuk, berkonsultasi dengan atasan dan menguji ketajaman idea kita dihadapan atasan, maka semakin hari kita akan semakin faham cara berpikir atasan kita dan semakin mengerti ke mana gerak roda proses yang dikomandoi oleh atasan kita akan bergerak. Sehingga potensi salah langkah atau break down process bisa dihindari lebih dini. Konosuke Matsushita pernah berkata “Orang itu seperti intan, semakin diasah ia, maka akan semakin berharga”. Demikianlah adanya kita, semakin sering kita menguji kemampuan kita maka semakin matang dan mapanlah kemampuan itu dilengkapi pengalaman dalam implementasi yang kita lakukan, maka unjuk kerja prestasi kita pun akan semakin baik. Jika demikian adanya, maka wajar kalau orang Jepang percaya bahwa HORENSO adalah kunci sukses dalam berkarir.

Mahluk apakah 3 GEN itu, marilah kita kaji satu persatu.

1. GENBA

Istilah GENBA (baca: gemba) berarti lapangan atau area kerja kita atau wilayah garapan (tanggung jawab) kita. Seorang manajer produksi sudah pasti wilayah kerjanya adalah departemen produksi yang di dalamnya dilakukan berbagai proses produksi sesuai dengan produk yang dihasilkannya dengan tujuan membuat produk sebanyak mungkin dengan mutu yang layak dan proses yang efisien. Demikian juga seorang Manajer Quality Control (QC) atau staf di departemen QC, wilayah kerjanya adalah mengawal mutu  produk agar tetap dalam mutu yang standar sesuai dengan permintaan pelanggan, dan demikian juga yang lainnya, genba berarti wilayah yang menjadi cakupan tanggung jawab dalam organisasi kerjanya.

Dalam kontek penyelesaian masalah, GENBA berarti pergi ke lapangan – “on the spot” – area di mana terjadi masalah untuk melihat langsung kejadian atau dampak dari masalah yang terjadi. Seperti halnya seorang polisi atau detektif dalam mengungkap kasus, ia harus terjun langsung ke lapangan, melihat langsung  TKP (Tempat Kejadian Perkara) dan memeriksa saksi-saksi. Demikianlah juga apa yang terjadi dengan pekerjaan kita. Jika terjadi masalah, maka hal pertama yang harus dilakukan adalah melihat langsung ke tempat di mana masalah terjadi, apa yang rusak, siapa yang celaka, kenapa, ada siapa saja saat kejadian, kondisi lingkungan sekitarnya bagaimana, adakah yang tidak sesuai standar saat kejadian berlangsung, atau adakah sesuatu yang janggal? Semua pertanyaan itu bisa diketahui jawabannya saat turun langsung ke lapangan.

2. GENBUTSU

Hal kedua yang sama pentingnya dengan GENBA adalah GENBUTSU (baca: gembutsu), berarti  barang. Dalam konteks ini adalah barang yang bermasalah. Kembali pada tema bahwa ketika ada masalah kita harus segera turun ke lapangan untuk melihat langsung kejadiannya, lalu lihat barang yang bermasalah itu. Lihat benda kerjanya dan amati. Adakah ketidaksesuaian pada benda kerjanya, adakah keanehan pada produk yang dihasilkan, apakah keanehan/ketidaksesuaian itu bisa dengan cepat dipahami, apa penyebabnya atau membutuhkan analisa lanjutan? Dengan melihat langsung pada benda kerja yang bermasalah, maka potensi kita untuk memahami detail masalah dan solusi perbaikannya menjadi lebih terbuka dibanding jika kita hanya mendengarkan laporan dari anak buah, sebab kemungkinan salah persepsi dan salah melaporkan sangat mungkin terjadi sehingga tindakan berikutnya pun akan sangat mungkin salah penanganan. Jika sudah demikain, maka terjadilah misleading dalam analisa, misleading dalam penggunaan data, atau kesalahan lainnya yang berdampak pada tidak efektifnya penanganan masalah. Pada ISO 9001:2008, klausul 8.5.2, huruf “f” dijelaskan bahwa setiap corrective action harus dipastikan efektifitasnya  terhadap perubahan menuju perbaikan. Jika tidak efektif, maka proses perbaikan harus diulang dan demikian seterusnya hingga proses perbaikan benar-benar efektif dan berdampak positif pada perubahan. Karena itulah konsep Genba dan Genbutsu menjadi sangat penting artinya ketika kita terapkan pada keseharian kita, terutama di dunia manufaktur, setidaknya untuk menghindari kesalahan analisa dan kesalahan menentukan prioritas tindakan perbaikan.

3. GENJITSU atau GENJYOU

Genjitsu berarti realitas, dan Genjyou berarti kondisi saat itu atau dalam kata lain keduanya mengandung arti kondisi aktual. Tentu setelah Genba dan Genbutsu, turun ke lapangan melihat kejadian pada barang yang bermasalah, maka kita akan segera memahami realitas apa yang sebenarnya terjadi pada benda yang bermasalah tersebut, di mana masalah terjadi, karena apa terjadi demikian, siapa yang bertanggung jawab dalam operasi produk itu, faktor-faktor apa saja yang mengakibatkan hal tersebut terjadi, dan kemungkinan apa yang bisa dilakukan untuk menanggulanginya.

Inilah 3 hal utama dalam manufaktur yang kerap kali harus dilakukan secara sistematis-terstruktur dan komitmen dilakukan oleh semua lapisan secara bersama-sama agar terbangun habits yang baik dalam perusahaan kita.

Kadang kita menemukan seorang leader atau supervisor yang mencukupkan diri dengan mendengar laporan anak buahnya tanpa melihat langsung masalah yang terjadi dilapangan. Atau kita terlalu terlena dengan kebiasaan memberi solusi pada sesuatu tanpa melihat langsung apa yang menjadi inti masalah dari apa yang dilaporkan anak buah kita (dengan perasaan diri sudah cukup expert dalam hal tersebut, walau hal ini bisa juga dibenarkan, tetapi melihat langsung kondisi aktual tetap saja lebih baik).

Bagaimanapun, prinsip 3-GEN perlu kita miliki dan melekat dalam diri kita bahwa setiap keputusan yang diambil, setiap saran yang kita berikan harus didasarkan pada fakta yang terjadi dilapangan. Inilah yang disebut dalam prinsip ke-7 pada ISO 9001:2008 sebagai “pendekatan fakta untuk pengambilan keputusan”. Jika demikian halnya, maka tidak ada lagi keputusan yang keluar tanpa dasar fakta dan data yang jelas.

Singkat kata, kita bisa simpulkan pembicaraan ini dengan silogisme seperti ini :

Dengan melihat langsung ke lapangan, kita bisa melihat apa yang terjadi pada benda kerja yang bermasalah, dengan melihat langsung masalahnya, kita bisa mengerti apa yang sesungguhnya menjadi akar masalah, lalu dari sanalah kita bisa mengerti pola perbaikan apa yang harus kita lakukan untuk memperbaiki kondisi yang ada. Maka dari itu, tindak lanjut dari 3-GEN adalah KAIZEN, perbaikan terus-menerus. Seperti kata pepatah : Rugilah orang yang hari ini sama dengan kemarin, celaka mereka yang hari ini lebih buruk dari kemarin, lalu siapa yang beruntung ? jawabnya, tak ada pilihan..! Hari ini harus lebih baik dari kemarin.

Ketika kita mendengar kata ISO 9001 Sistem Manajemen Mutu, refleks ingatan kita terfokus pada setumpuk dokumen dan sebundel tugas yang bersifat paper work, bekerja menghabiskan waktu dibelakang meja sambil tak henti-hentinya meng-update data-data lapangan dan menginputnya ke dalam table-tabel excel yang membuat anda bosan, dan malas melanjutkan.

Begitulah gambaran yang selama ini ada dibenak kebanyakan praktisi pabrik, namun sesungguhnya benarkah anggapan itu ? atau hanya karena kesalahan persepsi orang saja ?

Baiklah, dalam catatan ringan ini saya akan mencoba sedikit mengurai benang kusut persepsi kita tentang ISO 9001, semoga bisa memberikan gambaran yang ringkas agar semangat implementasi ISO 9001 bisa sejalan dengan apa yang diinginkan standard ini.

DEFINISI DAN SEJARAH ISO 9001:2008

Ilustrasi

ISO berasal dari kata Yunani ISOS yang berarti sama, kata ISO bukan diambil dari singkatan nama sebuah organisasi walau banyak orang awam mengira ISO berasal dari International Standard of Organization, sama sekali BUKAN. ISO 9001 merupakan standard international yang mengatur tentang sistem management Mutu (Quality Management System), oleh karena itu seringkali disebut sebagai “ISO 9001, QMS” adapun tulisan 2008 menunjukkan tahun revisi, maka ISO 9001:2008 adalah system manajemen mutu ISO 9001 hasil revisi tahun 2008. Pertanyaan berikut yang muncul, apakah ISO sering mengalami revisi ? jawabnya : YA. Seiring perkembangan zaman dan kemajuan teknologi, terutama semakin luasnya dunia usaha, maka kebutuhan akan pengelolaan system manajemen mutu semakin dirasa perlu dan mendesak untuk diterapkan pada berbagai scope industry yang semakin hari semakin beragam. Versi 2008 ini adalah versi terbaru yang diterbitkan pada Desember 2008 lalu.

Organisasi pengelola standard international ini adalah International Organization for Standardization yang bermarkas di Geneva – Swiss, didirikan pada 23 February 1947, kini beranggotakan lebih dari 147 negara yang mana setiap negara diwakili oleh badan standardisasi nasional (Indonesia diwakili oleh KAN)

Marilah kita setback sebentar pada bagaimana sejarah ISO 9001 ada hingga revisi terakhir tahun 2008.

Sejarah ISO dimulai dari dunia militer sejak masa perang dunia II. Pada tahun 1943, pasukan inggris membutuhkan sekali banyak amunisi untuk perang sehingga untuk kebutuhan ini dibutuhkan banyak sekali supplier. Sebagai konsekuensinya, maka demi kebutuhan standarisasi kualitas, mereka merasa perlu untuk menetapkan standar seleksi supplier. Selanjutnya, 20 tahun kemudian perkembangan standarisasi ini menjadi semakin dibutuhkan hingga pada tahun 1963, departemen pertahanan Amerika mengeluarkan standar untuk kebutuhan militer yaitu MIL-Q-9858A sebagai bagian dari MIL-STD series.  Kemudian standar ini diadopsi oleh NATO menjadi AQAP-1 (Allied Quality Assurance Publication-1) dan diadopsi oleh militer Inggris sebagai DEF/STAN 05-8.

Seiring dengan kebutuhan implementasi yang semakin  kompleks, maka DEF/STAN 05-8 dikembangkan menjadi BS-5750 pada tahun 1979. Atas usulan American National Standard Institute kepada Inggris, maka pada tahun 1987 melalui International Organization for Standardization, standard BS-5750 diadopsi sebagai sebuah international standard yang kemudian dinamai ISO 9000:1987. Ada 3 versi pilihan implementasi pada versi 1987 ini yaitu yang menekankan pada aspek Quality Assurance, aspek QA and Production dan Quality Assurance for Testing. Concern utamanya adalah inspection product  di　akhir sebuah proses (dikenal dengan final inspection) dan kepatuhan pada aturan system procedure yang harus dipenuhi secara menyeluruh.

Pada perkembangan berikutnya, ditahun 1994, karena kebutuhan guaranty quality bukan hanya pada aspek final inspection, tetapi lebih jauh ditekankan perlunya proses preventive action untuk menghindari kesalahan pada proses yang menyebabkan ketidak sesuaian pada produk. Namun demikian versi 1994 ini masih menganut system procedure yang kaku dan cenderung document centre dibanding kebutuhan organisasi yang disesuaikan dengan proses internal organisasi. Pada ISO 9000:1994 dikenal 3 versi, yaitu 9001 tentang design, 9002 tentang proses produksi, dan 9003 tentang services.

Versi 1994 lebih fokus pada proses manufacturing dan sangat sulit diaplikasikan pada organisasi bisnis kecil karena banyaknya procedure yang harus dipenuhi (sedikitnya ada 20 klausa yang semuanya wajib di dokumentasikan menjadi procedure organisasi). Karena ketebatasan inilah, maka technical committee melakukan review atas standard yang ada hingga akhirnya lahirlah revisi ISO 9001:2000 yang merupakan penggabungan dari ISO 9001, 9002, dan 9003 versi 1994.

Pada versi tahun 2000, tidak lagi dikenal 20 klausa wajib, tetapi lebih pada proses business yang terjadi dalam organisasi. Sehingga organisasi sekecil apapun bisa mengimplementasi system ISO 9001:2000 dengan berbagai pengecualian pada proses bisnisnya. Maka dikenallah istilah BPM atau Business Process Mapping, setiap organisasi harus memertakan proses bisnisnya dan menjadikannya bagian utama dalam quality manual perusahaan, walau demikian ISO 9001:2000 masih mewajibkan 6  procedure yang harus terdokumentasi, yaitu procedure control of document, control of record, Control of Non conforming Product, Internal Audit, Corrective Action, dan Preventive Action, yang semuanya bisa dipenuhi oleh organisasi bisnis manapun.

Pada perkembangan berikutnya, versi 2008 lahir sebagai bentuk penyempurnaan atas revisi tahun 2000. Adapun perbedaan antara versi 2000 dengan 2008 secara significant lebih menekankan pada effectivitas proses yang dilaksanakan dalam organisasi tersebut. Jika pada versi 2000 mengatakan harus dilakukan corrective dan preventive action, maka versi 2008 menetapkan bahwa proses corrective dan preventive action yang dilakukan harus secara effective berdampak positif pada perubahan proses yang terjadi dalam organisasi. Selain itu, penekanan pada control proses outsourcing menjadi bagian yang disoroti dalam versi terbaru ISO 9001 ini.

8 PRINSIP MANAJEMEN

Seperti dijelaskan diatas bahwa ISO 9001 versi 2000 dan versi 2008 lebih mengedepankan pada pola proses bisnis yang terjadi dalam organisasi perusahaan sehingga hamper semua jenis usaha bisa mengimplementasi system management mutu ISO 9001 ini.

System ISO 9001:2008 focus pada effectifitas proses continual improvement dengan pilar utama pola berpikir PDCA, dimana dalam setiap process senantiasa melakukan perencanaan yang matang, implementasi yang terukur dengan jelas, dilakukan evaluasi dan analisis data yang akurat serta tindakan perbaikan yang sesuai dan monitoring pelaksanaannya agar benar-benar bisa menuntaskan masalah yang terjadi di organisasi.

Pilar berikutnya yang digunakan demi menyukseskan proses implementasi ISO 9001 ini, maka ditetapkanlah Delapan prinsip manajemen mutu yang bertujuan untuk mengimprovisasi kinerja system agar proses yang berlangsung sesuai dengan focus utama yaitu effectivitas continual improvement, 8 prinsip manajemen yang dimaksud adalah :

1)      Customer Focus : Semua aktifitas perencanaan dan implementasi system semata-mata untuk memuaskan customer.

2)     Leadership : Top Management berfungsi sebagai Leader dalam mengawal implementasi System bahwa semua gerak organisasi selalu terkontrol dalam satu komando dengan commitment yang sama dan gerak yang synergy pada setiap elemen organisasi

3)     Keterlibatan semua orang : Semua element dalam organisasi terlibat dan concern dalam implementasi system management mutu sesuai fungsi kerjanya masing-masing, bahkan hingga office boy sekalipun hendaknya senantiasa melakukan yang terbaik dan membuktikan kinerjanya layak serta berqualitas, pada fungsinya sebagai office boy.

4)     Pendekatan Proses : Aktifitas implementasi system selalu mengikuti alur proses yang terjadi dalam organisasi. Pendekatan pengelolaan proses dipetakan melalui business process. Dengan demikian, pemborosan karena proses yang tidak perlu bisa dihindari atau sebaliknya, ada proses yang tidak terlaksana karena pelaksanaan yang tidak sesuai dengan flow process itu sendiri yang berdampak pada hilangnya kepercayaan pelanggan

5)     Pendekatan System ke Management : Implementasi system mengedepankan pendekatan pada cara pengelolaan (management) proses bukan sekedar menghilangkan masalah yang terjadi. Karena itu konsep kaizen, continual improvement sangat ditekankan. Pola pengelolaannya bertujuan memperbaiki cara dalam menghilangkan akar (penyebab) masalah dan melakukan improvement untuk menghilangkan potensi masalah.

6)     Perbaikan berkelanjutan : Improvement, adalah roh implementasi ISO 9001:2008

7)     Pendekatan Fakta sebagai Dasar Pengambilan Keputusan : Setiap keputusan dalam implementasi system selalu didasarkan pada fakta dan data. Tidak ada data (bukti implementasi) sama dengan tidak dilaksanakannya system ISO 9001:2008

8)     Kerjasama yang saling menguntungkan dengan pemasok : Supplier bukanlah Pembantu, tetapi mitra usaha, business partner karena itu harus terjadi pola hubungan saling menguntungkan.

Dengan 8 pilar ini diharapkan pelaksanaan ISO 9001:2008 benar-benar menjadi sangat productive dan effective untuk meningkatkan kinerja perusahaan dalam mencapai target-target yang telah ditetapkan.

References :

1. ISO 9001:2008 Awareness & Implementation, SGS, March 2009
2. ISO 9001:2008 an International Standard for Quality Management System
3. Nurul Diana Novania, Modul Kuliah Pengendalian Mutu, Universitas Mercu Buana

Di dunia industri apapun, ada satu hal yang mutlak kebenarannya dan keberlakuannya. Bahwa industri ada karena fungsinya untuk memenuhi kebutuhan dan keinginan konsumen. Sehingga pemicu bagi keberadaan semua industri–terlepas dari jenis, ukuran, sifat, dan atribut lainnya– adalah adanya konsumen dan berbagai kebutuhan dan keinginannya.

Hal ini kemudian berkembang menjadi faktor kunci penentu sukses tidaknya bahkan lebih jauh bertahan tidaknya suatu perusahaan, yaitu kemampuan dalam memberikan produk dan pelayanan yang bisa memenuhi kebutuhan dan keinginan konsumen, yang pada akhirnya akan terukur dalam derajat pencapaian kepuasan dari konsumen bersangkutan.

Tidaklah mudah untuk memenuhi apa yang diminta oleh konsumen. Bahkan dalam skala yang lebih mikro, tidaklah mudah untuk bisa menghasilkan produk dan pelayanan yang konsisten dan seragam sepanjang waktu. Cobalah Anda membuat 2 buah tanda-tangan Anda sendiri pada selembar kertas, namun Anda dituntut untuk bisa menghasilkan tanda-tangan yang sama persis. Tidak mudah bukan?

2. Standarisasi Produk vs. Sistem

Menyambung uraian pada bagian pendahuluan diatas, bisa kita sederhanakan dengan adanya 2 hal yang saling terkait dan mestinya saling sinergi didalam perusahaan, yaitu persyaratan konsumen pada satu sisi dan hasil dari berbagai proses yang ada diperusahaan pada sisi lainnya.

Karena produk dan pelayanan diberikan untuk memenuhi kebutuhan dan keinginan tertentu, maka menjadi hal yang penting untuk melakukan standarisasi terhadap fungsi dan karakteristik lainnya dari produk dan pelayanan bersangkutan. Inilah yang luas dikenal dengan standarisasi produk.

Terdapat banyak standar untuk produk dan pelayanan yang keberlakuannya bersifat lokal, regional, bahkan terkadang internasional. Standarisasi produk akan mudah dikenali dari marking yang diberikan pada produk bersangkutan. Ada UL dari US, CE dari Uni Eropa, dan SNI yang berlaku lokal untuk produk yang diperdagangkan di Indonesia.

Diluar standarisasi produk, sebenarnya ada yang jauh lebih penting dan signifikan didalam industri. Untuk membuat produk atau pelayanannya, perusahaan memiliki berbagai jenis dan ragam proses, yang kerap dilengkapi dengan berbagai peralatan dan perlengkapan yang canggih dan modern.

Sulit rasanya berharap produk dan pelayanan yang dihasilkan akan bisa memenuhi persyaratan konsumen, bilamana berbagai proses ini tidak kita perhatikan aspek operasionalisasinya. Dengan kata lain, berbagai proses di perusahaan haruslah kita buatkan standarisasi dalam operasionalisasinya sedemikian sehingga produk dan pelayanan yang dihasilkannya akan mampu memenuhi persyaratan dari konsumen.

Standarisasi operasional dari berbagai proses pada perusahaan inilah yang kemudian dikenal dengan standarisasi sistem, yang akan mengatur aspek teknis dan manajerial dari berbagai proses tersebut.

3. Sistem Manajemen Mutu

Standarisasi sistem yang luas dikenal dan diadopsi oleh berbagai perusahaan dari berbagai industri adalah Sistem Manajemen Mutu ISO 9001:2008. Mutu disini adalah terminologi yang akan mencerminkan ukuran dari kemampuan perusahaan dalam menghasilkan produk dan pelayanan yang bisa memenuhi persyaratan konsumen.

Filosofi dasar dari ISO 9001:2008 diberikan secara detail pada Gambar 1 dibawah ini.

Upaya untuk menghasilkan produk dan pelayanan yang bermutu dikemas secara sederhana didalam ISO 9001:2008, melalui manajemen dengan pendekatan siklus PDCA (Plan, Do, Check, dan Action). Ini bermakna bahwa tiap proses harus direncanakan terlebih dahulu sebelum dioperasionalisasikan. Kemudian pada waktu tertentu, hasil dari operasionalisasi harus diperiksa terhadap kesesuaiannya dengan rencana yang telah disusun. Untuk kemudian dibuatkan perbaikan bilamana tidak sesuai dengan rencana dan peningkatan bilamana sesuai dengan rencana.

Sistem Manajemen Mutu ISO 9001:2008 kemudian menggunakan sistem dokumentasi yang akan memastikan bahwa tiap proses sudah dibuatkan standar operasionalisasi dan bahwa tiap proses dioperasionalkan secara konsisten sesuai dengan standar tersebut.

Untuk memastikan bahwa standar dan operasionalnya berjalan sesuai dengan yang semestinya, ISO 9001:2008 menekankan pada diwujudkannya 8 prinsip manajemen mutu dan pada dipenuhinya berbagai persyaratan dari 8 klausul nya.

Belakangan ini, standarisasi terhadap sistem manajemen di industri mengalami perkembangan yang menggembirakan. Yang pertama, bahwa untuk memenuhi persyaratan konsumen dan dalam operasionalisasi dari berbagai prosesnya, perusahaan harus memperhatikan dampaknya terhadap lingkungan sekitar. Terutama terhadap dampak yang merugikan dan mengurangi daya dukung lingkungan. Ini dikenal dengan Sistem Manajemen Lingkungan dengan ISO 14001:2004 nya.

Yang kedua, bahwa perusahaan juga dituntut untuk memberikan perhatian dan kepedulian yang memadai terhadap keselamatan dan kesehatan semua personil yang ada di lingkungan kerjanya. Upaya memberikan produk dan pelayanan yang bermutu dan tidak merugikan lingkungan, juga harus dibarengi dengan kondisi kerja yang tidak memberikan resiko sekecil apapun terhadap kesehatan tubuh dan keselamatan dari semua personil yang bekerja. Ini luas dikenal dengan Sistem Manajemen Keselamatan dan Kesehatan Kerja dengan OHSAS 18001:2007 dan SMK3 Permenaker No. 5 tahun  1996 untuk skala lokal di Indonesia.

4. Penutup

Berbagai standar industri yang berlaku–baik terhadap produk ataupun terhadap sistem–ditujukan untuk memastikan dan menjamin bahwa konsumen akan mendapatkan produk dan pelayanan sesuai dengan apa yang menjadi kebutuhan dan keinginannya, serta bahwa konsumen akan terpenuhi kepuasannya terhadap fungsi dan karakteristik yang baik dari produk dan pelayanan yang bersangkutan.

Implementasi dari berbagai standar ini, tidaklah bergantung pada perlu tidaknya perusahaan atau industri yang bersangkutan terhadap standar yang ada dan berlaku. Semuanya kembali pada mau tidaknya dan peduli tidaknya pihak perusahaan terhadap terpenuhinya kebutuhan dan keinginan konsumen dan tercapainya kepuasan konsumen! Nah, bagaimana dengan Anda?

**************

Profile Singkat:

*Sachbudi Abbas Ras, staf pengajar pada jurusan Teknik Industri di Universitas INDONUSA Esa Unggul Jakarta. Mendapatkan gelar Sarjana dan Magister dari Teknik Industri Institut Teknologi Bandung (ITB).

Selain sebagai staf pengajar, juga banyak memberikan training dan consulting dibidang Quality dan Productivity Improvement di berbagai perusahaan. Juga menjadi Instruktur untuk Certified Quality Engineer (CQE) program dari ASQ–American Society for Quality.

Email: abbasras@yahoo.com dan sachbudi.abbas.ras@indonusa.ac.id